Сэм Мур Уолтон. История успеха.
Добавлено: 13 янв 2011, 16:24СЭМ УОЛТОН. Полное имя — Сэмуэль Уолтон (1918 — 1992)
Известный американский бизнесмен, создатель сети супермаркетов «Уол-Март». В 1985 г. был признан журналом «Форбс» богатейшим человеком Америки. Основанная им корпорация насчитывает 4203 магазина-супермаркета в США и более 1000 — в других странах мира. В ней заняты 1,2 млн служащих. В рейтинге «Форбса» за 2002 г. наследники Уолтона занимают с 6 по 10 позиции, обладая суммарным состоянием более 100 млрд долларов.
«Почти всё, что я сделал, я скопировал у кого-то ещё». Сэм Уолтон.
Подобно Россу Перо и Уэйну Хайзенге, Сэм Уолтон поддерживал контакт с простыми людьми во время и после своего восхождения в ряды миллиардеров. Он с удовольствием приходил в супермаркеты «Волмарт», чтобы вместе со служащими (которых он упорно называл «партнёрами» участвовать в каком-нибудь мероприятии компании. Уолтон неустанно искал в народе способы улучшить работу фирмы. Как-то раз он тормознул 18-колёсный грузовик «Волмарт» и проездил на нём сотни миль, всю дорогу выкачивая из водителя идеи. Шофёр не готовился к брифингу, но, подобно каждому работнику «Волмарт», знал, что босс отнесётся к его предложениям всерьёз.
Многое в личном гардеробе Уолтона бралось из принадлежащих ему дешёвых магазинов, образующих крупнейшую в США сеть розничной торговли. Его дом в Бентонвилле, шт. Арканзас, городе, где расположена штаб-квартира «Волмарт», был весьма внушительных размеров, но гораздо менее шикарный, чем он мог себе позволить. Когда из Кингфишера, шт. Оклахома, к нему приехал друг детства, миллиардер встретил его в «старой машине, имевшей трещины на приборной панели», причём на полу её валялся древний, грязный карбюратор. А когда Бентонвилль посетила некая знатная британская пара, чтобы обсудить кампанию «Волмарт» «Покупайте американские товары», их провезли в пикапе Уолтона для транспортировки его охотничьих собак. Не удивительно, что пресса всегда с удовольствием освещала жизнь этого непритязательного человека из захолустного городка, поднявшегося к вершине списка богатейших американцев Forbes 400. «Средства информации обычно изображали меня, — вздыхал Уолтон, — как дешёвого эксцентричного отшельника, этакую деревенщину, предпочитающую спать со своими собаками, несмотря на наличие миллиардов, запрятанных где-то в пещере».
Чтобы сохранить справедливость по отношению к прессе, надо сказать, что Сэм Уолтон был героем множества красочных, причём часто вульгарных рекламных трюков во имя укрепления морального духа служащих и популяризации «Волмарт». Вспоминается случай, когда в 1984 году поспорил с президентом компании, что руководство не сможет добиться нормы прибыли до налогообложения больше 8 процентов. Уолтон проиграл и, верный своему слову» станцевал хулу на Уолл-стрите, одетый в травяную юбку и гавайку. На каждом собрании, посвящённом окончанию года бывший старший вице-президент Рон Лавлесс предсталял доклад по экономическому индикатору Лавлесса, основанному на количестве съедобных мёртвых цыплят, обнаруженных им на обочинах дорог. Его диаграммы и графики показывали: когда наступали трудные времена, их можно было найти меньше.
Уолтон жаловался, что пресса, отвлечённая дешёвыми эффектами, пропустила главное, а именно: принципы, лежащие в основе феноменального успеха «Волмарт». Ослеплённые подобным же образом инвесторы не спешили признавать потенциал роста компании. В течение первого десятилетия после основания в 1962 году Уолл-стрит относился к этой региональной фирме розничной торговли, ориентированной главным образом на маленькие городки, как к «деревенскому кутюрье».
Даже в 1971 году компания «Волмарт» не числилась среди 71 крупнейшей сети розничной торговли в Соединённых Штатах. Имея всего 25 магазинов (плюс 13 универсальных магазинов, оставшихся от предыдущего бизнеса Уолтона), компания зарегистрировала объем продаж в размере всего лишь 44 миллионов долл., что равнялось только 2 процентам доходов, произведённых 488 магазинами Kmart. С этой позиции «Волмарт» рванул вперёд и в ноябре 1990 года обошёл Kmart как крупнейший в стране оператор торговли со скидками. А в начале следующего года сеть Уолтона, зафиксировав объем продаж в 32,6 миллиарда Долларов, заняла место Sears — лидирующей американской компании розничной торговли любого вида.
Хотя пресса в целом не оценила гений Сэма Уолтона, эксперты по бизнесу, управляющие капиталом и даже его кон-чуренты были щедры на похвалу. В 1980 году на ежегодном конкурсе, организованном Financial World, группа из 50 аналитиков ценных бумаг выбрала его самым выдающимся Равным управляющим в Соединённых Штатах. В 1989 году опрос, проведённый тем же изданием, назвал его главным Управляющим десятилетия. В 1990 году Ассоциация объединённых акционеров — некоммерческая организация, занижающаяся правами акционеров, — поставила «Волмарт» на первое место среди 1.000 общественных корпораций, основываясь на движении курса акций и реакции руководства компании на запросы акционеров. Стэнли Маркус из унивео мага Neiman-Marcus назвал Уолтона «первоклассным образцом предпринимательства». Гарри Каннинхэм, в своё время давший старт главному сопернику «Волмарт», сети дешёвых магазинов Kmart, сказал ещё проще: «Он величайший бизнесмен этого столетия».
По оценке преподобного Билли Грэма, доверенного лица нескольких президентов США, Сэм Уолтон не только выдающийся бизнесмен, но и «один из самых замечательных американцев двадцатого столетия». Казалось, ему было суждено достичь высот в той или иной сфере. Ещё в детстве он всерьёз рассматривал возможность стать президентом страны и заняться страховым бизнесом. В возрасте 13 лет Вол-тон оказался самым молодым мальчишкой, достигшим ранга орла бойскаутов в Миссури, куда его семья переехала во время Депрессии в поисках лучшей доли. (Как и другой его сотоварищ, орёл бойскаутов Росс Перо, молодой Сэмми Уолтон оттачивал свои деловые навыки, продавая подписки на журналы и развозя газеты.)
Ростом всего пять футов девять дюймов, он играл в защите в баскетбольной команде своей средней школы на чемпионате штата, демонстрируя ожесточённую решимость. Кроме того, Сэм был квотербеком футбольной команды на первенстве штата. «Я бросал не особенно хорошо, но мы были главным образом бегающей командой, — вспоминал он с некоторым неодобрением в свой адрес. — И я оказался слишком медленным для защитника, но был увёртлив и грохался так, что только искры из глаз летели». (Через много лет, уже управляя розничными магазинами, Уолтон вновь достигал успеха, полагаясь на способности партнёров, компенсировавших его собственные недостатки в таких областях, как бухгалтерский учёт и технология.) Избранный президентом студенческого совета, он с головой погрузился в новые для него заботы.
В это же время Уолтон начал работать на неполную ставку в магазине дешёвых товаров. Такие универсальные торговые точки предлагали широкий ассортимент недорогой бытовой утвари, игрушек, галантереи и одежды. Видное место в этой области занимали родоначальник розничной сети F. W. Woolworth Company, а также компания S. S. Kresge, позже создавшая сеть магазинов сниженных цен Kmart и торговая сеть Ben Franklin, в которой Уолтон начал свою карьеру владельцем магазина.
Однако перед тем как начать работать на себя, Уолтон провёл четыре очень напряжённых года в Университете Миссури. Его избрали президентом не только своего старшего курса, но и группы Воскресной школы, самого престижного в мире общества. Чтобы оплатить своё образование, Уолтон работал официантом, спасателем и продолжал доставлять газеты 160 подписчикам Columbia Missourian. В течение нескольких лет подряд, вспоминал позднее миллиардер, он был лучшим продавцом издания, ежегодно зарабатывая дополнительные 500 долл. комиссионных при заключении контрактов на оптовые поставки в мужские и женские университетские общества. (Через какое-то время Уоррен Баффетт продемонстрировал такое же рвение, обслуживая 500 подписчиков на пяти доставочных маршрутах Washington Post.)
Уолтон надеялся продолжить своё бизнес-образование на факультете Вартона в Университете Пенсильвании, но семейные финансы были на исходе. Тогда он нанялся в J.C. Реппеу стажёром-менеджером за 75 долл. в неделю плюс комиссионные. Именно работая на этого оптового поставщика для небольших универмагов с ограниченным ассортиментом товаров, Уолтон сделал выбор карьеры в пользу розничной торговли. У него появилась привычка, ставшая затем пожизненной, бродить по магазинам конкурентов в поисках идей, используя для этой цели свой обеденный перерыв. В это же время он начал пожирать книги по розничной торговле и не бросил своё увлечение даже на службе в армии (на территории США) в период торой мировой войны. Он прочитал все на эту тему в библиотеке Солт-Лейк-Сити, а в свободное от службы время изучал универмаг мормонской церкви ZCMI.
Как только закончилась война, Уолтон связался со своим бывшим собратом по студенческому обществу, работавшим теперь в обувном отделе магазина Butler Brothers имевшим франшизу от сети универсальных магазинов Ben Franklin и сети малых универмагов Federated Stores Вдвоём они составили план выкупа магазина Federated store в Сент-Луисе, но жена Уолтона наложила на него вето. Ей не понравилась сама идея партнёрства. Её семья уже имела печальный опыт такого сотрудничества, к тому же она отказывалась жить в городе с населением больше 10.000 человек. Тогда Уолтону пришлось лечь на новый курс, приведший его к успеху, а именно: ориентироваться на крошечные городки, в которых отказывались работать крупные сети розничной торговли. 1 сентября 1945 года он открыл свой первый магазин, имея франшизу от Ben Franklin, в помещении площадью 5.000 квадратных футов в Ньюпорте, шт. Арканзас — хлопководческом городе с населением 7.000 человек.
На этом скромном фундаменте Уолтон построил самую большую в стране компанию розничной торговли и достиг вершины табеля о рангах Forbes 400. Его методы представляют достойный доверия список технических приёмов, нацеленных на получение максимальной прибыли. В большинстве случаев он развивал каждую концепцию далеко за пределы, которые нашли бы разумными простые смертные.
Учитывая роль Уолтона в розничной торговле, его карьеру следует изучать в главе под названием «Делайте бизнес по-новому». Однако он гордо заявлял, что почти ничего не изобрёл сам. «Почти всё, что я сделал, я скопировал у кого-то ещё», — признавался он. Уолтон скромно объясняет свой успех тем, что чаще других делал покупки в магазинах своих конкурентов и перенимал лучшее, что там видел. Подобно Биллу Гейтсу, превращавшему чужие хорошие идеи в очень выгодный бизнес, Уолтон компенсировал недостаток оригинальности повышением конкурентоспособности своего предприятия.
Заимствование лучших в отрасли методов стало ключом к созданию крупнейшей частной сети недорогих универсальных магазинов в Соединённых Штатах. Это прославил Уолтона ещё до того, как он добился грандиозного успеха в сфере торговли со скидками. Он ввёл в своих магазинах самообслуживание, узнав, что эту систему стали использовать два магазина Ben Franklin в Миннесоте. (Всегда дотошный, Уолтон совершил длинную автобусную поездку на север, чтобы самому понаблюдать за новым стилем ведения торговли.) У сети универсальных магазинов Sterling он позаимствовал идею замены стандартных деревянных полок для размещения товаров цельнометаллическими конструкциями.
Несмотря на успех своих универсальных магазинов, Уолтон постепенно убедился, что будущее за торговлей со скидками, причём игнорировать это было бы фатальным. Стратегия свелась к установлению маленьких наценок, чтобы предлагать потребителям низкие цены, увеличивая за счёт этого объёмы продаж. А их рост, в свою очередь, позволял сети дисконтных магазинов получать от поставщиков скидки на объёмы (уменьшение стоимости единицы товара), помогая ей захватывать ещё большую долю рынка за счёт дальнейшего снижения цен для покупателей. Ведь колоссальный объем может производить высокую прибыль, несмотря на маленькие наценки, при условии, что розничный оператор поддерживает на нужном уровне свои эксплуатационные расходы, такие как заработная и арендная плата, а также реклама.
Апробированная в супермаркетах система торговли со скидками стала использоваться в секторе потребительских товаров длительного пользования (домашняя техника, камеры, багаж и так далее) в начале 40-х гг. В 1953 году в заводских магазинах, расположенных на закрытых текстильных фабриках, началась дисконтная торговля одеждой. Пример тому — магазин Ann & Норе, основанный в Камберленде, шт. Род-Айленд. Готовясь в 1962 году организовать своё собственное дело, Уолтон посетил основателей Ann & Hope Мартина и Ирвина Чейзов. Он встречался и с рядом других операторов, представляясь (согласно ОДНОМУ рассказу) «деревенским пареньком из Арканзаса» и выучивая за разговором все секреты розничной торговли со видками. Даже когда проект «Волмарт» был запущен и набрал обороты, Уолтон пользовался тем, что немногие расценивали его мелкое региональное предприятие как конкурента. По его оценке, он посетил больше штаб-квартир своих соперников, чем кто-либо ещё в истории. Действуя чар то из любопытства, менеджеры давали ему войти и свобод, но выкладывали всю информацию о своих методах.
Понимая, как трудно создавать новую сеть на голом месте, Уолтон сначала попросил помощи у Butler Brothers. Получив отказ, он обратился к Герберту Р. Гибсону-ст., основателю Gibson Products Company, построившему преуспевающую сеть дисконтных магазинов на Юго-Западе, используя девиз «Покупай по дешёвке, забивай склад, продавай недорого». Уолтон появился в его далласской штаб-квартире без объявления и прождал весь день. Гибсон выслушал его предложение купить несколько франшиз, затем спросил: «У вас есть 100.000 долл.?» Когда Уолтон ответил отрицательно, тот заявил, что столько капитала требуется, чтобы покупать грузовиками, как это делали его франшизы. «Вы нам не подходите для ведения бизнеса. До свидания», — закончил он. Вновь нужда навязала своё решение, и Уолтону пришлось начать проект, в конечном счёте сделавший членов его семьи владельцами самого преуспевающего в стране предприятия торговли со скидками.
Пожалуй, единственной идеей Уолтона, на оригинальность которой он мог бы претендовать, была ориентация на города с населением от 5.000 до 25.000 человек, оказавшихся вне зоны охвата больших сетей. Опыт работы в маленьких деревушках с 1945 года убедил его, что они имеют больший деловой потенциал, чем думают крупные операторы. Тактика «Волмарт», в конечном счёте, принесла удачу. Магазины компании окружили крупные города и процветали по мере того, как население мигрировало из городских центров. Хотя Уолтон и пришёл к своей идее самостоятельно, его стратегия «мышления малыми категориями» оказалась лишь продолжением концепции, принятой розничными торговцами в других частях страны. Базировавшаяся в Миннеаполисе Gamble-Skogmo начала размещать свои торговые центры Tempo Discount площадью 20.000—40.000 квадратных футов в провинциальных городах ещё в 1964 году. Один из руководителей компании объяснял: «Если вы первые, вы можете быть единственными. Большинство городов, в которых мы находимся, не способно переварить два магазина такого размера». Сеть магазинов со скидками Woolco Ф.У. Вулворта открыла несколько точек в городах с населением от 25.000 до 75.000 человек, a Fed-Mart сделал своей целевой аудиторией от 12.000 до 35.000 человек. Понятно, что для универсальных магазинов Уолтона торговля со скидками представляла серьёзную угрозу. Поэтому появление в Северо-Восточном Арканзасе Gibson products, нацелившейся на города с населением от 20.000 до 50.000 человек, стало для него сигналом тревоги.
Кроме выбора целевой зоны маркетинга, почти все в «Волмарт» было позаимствовано. Уолтон одобрил название сети, предложенное менеджером его старого универсального магазина в Бентонвилле, из-за его сходства с «Fed-Mart». Вспоминая об основателе этого предприятия Соле Прайсе, Уолтон однажды сказал: «Я полагаю, что украл у Сола Прайса — хотя я предпочитаю слово 'позаимствовал' — столько же идей, сколько у остальных в этом бизнесе». Через два десятилетия после основания «Волмарт» он снова скопировал Прайса, основав сеть магазинов Sam's Club, чтобы конкурировать в категории складов-клубов. Прайс ввёл эту систему больших скидок в 1976 году, начав продавать под одной крышей все — от продуктов питания до домашней техники — через сеть Price Club.
Сеть Ben Franklin, в которой Уолтон начал свою карьеру владельца магазина, стала источником ещё одной идеи, определившей успех «Волмарт», — концепции использования центров распределения. Получая в этих местах крупные партии, а затем переправляя товар в свои магазины, компания достигала экономии на затратах за счёт централизации процессов получения и обработки товара. Ещё раньше «Волмарт» принял простую систему бухгалтерского учёта Ben Franklin, включая учётные книги «побьём вчерашний день», облегчавшие ежедневные сравнения с показателями предыдущего года. «В колледже я не очень-то успевал в бухучете, — объяснял Уолтон, — так что я просто все делал по их книге».
Даже его легендарное волшебное умение обращаться со Тужащими тоже скопировано. Например, «Волмарт» извлёк огромную выгоду из того, что называл почасовых служащих партнёрами. В J.C. Реппеу — первой фирме, где будущий миллиардер работал на полную ставку, — использовалась такая же терминология, хотя Уолтон говорил, что автором идеи была всё-таки Lewis Company, английская фирма розничной торговли. Он посетил её как-то раз по дороге на Уимблдонский теннисный турнир. Основатель Реппеу, Джеймс Кэш Пенни, разрешил менеджерам приобретать права собственности на магазины сети — практика иногда неверно считающаяся фирменным методом «Вол-март». Пенни также держался близко к покупателям и подхватывал многие идеи во время частых посещений своих торговых точек. Уолтон усовершенствовал эту тактику, научившись пилотировать свой собственный самолёт. Посетив в 1975 году южнокорейские и японские фабрики и увидев, как поднимается моральный дух в результате групповой гимнастики и приветствий в адрес компании, он включил в свои посещения магазинов пятиминутки моральной поддержки. (Уолтон: «Скажите W!». Служащие: «W!» И так все название «Волмарт», причём, добираясь до дефиса, кричал: «А теперь волнистый!» и вилял бёдрами.)
«Нас отделяет от других то, что мы учим людей быть торговцами, — сказал Уолтон, объясняя успех «Волмарт». Мы позволяем им видеть все цифры, так что они точно знают, каковы их успехи в рамках магазина и в рамках компании; они знают себестоимость, наценку, накладные расходы и прибыль». Глубокое вовлечение работников на всех уровнях в успех магазина действительно отличительная особенность предприятия «Волмарт». В конце 70-х гг. компания согласилась разделять с партнёрами прибыль, чтобы предотвратить исчезновение товара за счёт повреждений, краж в магазинах, внутреннего воровства или фальшивых отчётов. К 1984 году «Волмарт» уменьшил потери до 1,4 процента от объёма продаж — это значительно ниже среднего в отрасли уровня 2,2 процента.
Участие в прибылях и программы покупки по себестоимости стали эффективными мотиваторами на всех уровнях организации. Эти дополнительные льготы были заветом прагматизма Уолтона и его способности учиться как бизнесмена. По его собственному признанию, когда он в молодости занимался универсальными магазинами, им так завладела идея побить цены конкурентов, что он с ума сходил жадности, если приходилось расплачиваться с почасовыми служащими.
Наряду с выжиманием из своих людей максимальной производительности труда, возможно, главный элемент превосходства «Волмарт» над его конкурентами в течение 80-х гг. — это готовность Уолтона воспринимать новые технологии. Компьютеризируя управление запасами и одной из первых приняв систему сканирования Universal Product Code (или, попросту, штриховой код), компания смогла поддерживать свой лихорадочный рост без потери управления. Нововведения в «Волмарт» во многом стали возможны благодаря положительной корпоративной культуре. Если бы высшее руководство отгородилось от критики, личное нежелание Уолтона тратиться на новые системы не дало бы компании возможности узнать новейшую технику. Однако вместо того, чтобы давить идеи иерархической структурой, он поощрял внутренние дебаты, в конечном счёте, позволившие ему выиграть.
Kmart, напротив, катастрофически отстал в компьютеризации своей системы учёта товаров из-за организационной неспособности подвергать сомнению решения на высшем уровне. Преемник Гарри Каннинхэма на посту председателя принял сторону управляющих магазинами, считавших компьютеризацию проявлением централизации, угрожавшей их власти. С учётом строгой иерархической культуры, всегда характеризовавшей компанию, никакая другая группа не посмела выступить против решения Руководителя фирмы сохранить устаревшую рукописную систему учёта.
Уолтон говорил, что самый впечатляющий период экстраординарного роста «Волмарт» — время 70-х годов. Между 1970 и 1980 годами компания расширилась с 32 до 276 мага-ЭДнов, а объем продаж увеличился с 31 миллиона долл. до 1,2 миллиарда. К 1990 году цифры оказались рекордными: 1.525 магазинов (включая магазины Sam's Club) и 25,8 мил-Диарда долл. продаж. Уолтон отметил: «Это был розничный эквивалент настоящего нефтяного фонтана: все это, как говорят в Оклахоме и Техасе, как бы взорвалось».
В этой гонке владелец компании лично высматривал новые места для строительства магазинов с самолёта, которым управлял сам. Облетая город, выбранный для экспансии, он находил идеальный для приобретения участок сельскохозяйственных земель, изучая сверху характер дорожного движения и направление миграции населения, которое легко определялось по расположению новых объектов жилищного строительства. Затем он шёл на посадку, разыскивал владельца и прямо на месте приобретал права на недвижимость.
«Волмарт» оттачивал технику открытия новых магазинов до совершенства, но одновременно для поддержания высоких темпов роста совершал и стратегические приобретения. Например, в 1975 году компания купила у Howard-Gibco Corporation из Тексаркэйны три магазина Howard Discount Center. В 1977 году Уолтон приобрёл сеть Mohr Super Value из 16 магазинов, работавшую в Миссури и Иллинойсе, преобразовав их в «Волмарт». В 1981 году он поглотил сеть Big-K из 104 магазинов, провернув эту привлекательную сделку после того, как её 71-летний владелец превысил допустимый уровень расходов в результате чрезмерных приобретений и строительства дорогого центрального офиса. Вступив в сегмент складов-клубов, компания «Волмарт» купила на Среднем Западе сеть Wholesale Club из 27 магазинов. Когда пришло время вторгаться в большие города, Уолтон взял в собственность 21 универмаг D. Н. Holmes, чтобы получить точку опоры в Новом Орлеане. Короче говоря, получился эффект отраслевой консолидации, прославивший Уэйна Хайзенгу.
Имея ограниченные ресурсы по сравнению с его конкурентами, Уолтон был вынужден работать по-другому. Сначала «Волмарт» строила магазины только в пределах одного дня езды от своего единственного центра распределения в Бентонвилле. В смысле оперативности это создавало преимущество быстрого пополнения товарного ассортимента в магазинах, избегая излишних складских запасов. Со стратегической точки зрения, плотное размещение магазинов препятствовало конкуренции и способствовало популяризации торговой марки «Волмарт». Повторяя эту формулу успеха, «Волмарт» добавляла центры распределения в других районах и плотно заполняла территорию вокруг них.
Уолтон выжимал максимум из своих ресурсов, управлял магазинами с неполным штатом персонала. Постоянно нуждаясь в дополнительных менеджерах для новых торговых точек, он выискивал у себя работников начального уровня, показавших высокий потенциал в коммерции или управлении другими людьми. Даже имея всего лишь шестимесячный опыт работы, человек с предпринимательской жилкой мог продвинуться в заместители управляющего, что позволяло делать карьеру намного быстрее, чем считали разумным другие сети розничной торговли.
Хотя Сэм Уолтон осторожно подходил к вопросу траты денег, он понимал необходимость идти на риск ради достижения цели. Для человека, уже имевшего самую большую в стране независимую сеть универсальных магазинов, вхождение в бизнес торговли со скидками было комбинацией высокого риска и высокого потенциального вознаграждения. По данным Dun & Bradstreet, в 1962 году, когда он открыл свой первый магазин в г. Роджерсе, шт. Арканзас, обанкротились 146 розничных торговцев со скидками. На следующий год их число возросло до 158.
Незадолго до этого, будучи владельцем лишь одного универсального магазина в Ньюпорте, шт. Арканзас, Уолтон узнал, что его главный конкурент планирует расшириться, арендовав прилегающий бакалейный магазин Kroger. Сев в машину, он промчался 140 миль к дому его владельца в Хот-Спрингс и выкупил арендный договор раньше своего конкурента. В тот момент он понятия не имел, что будет делать с этой собственностью. В конечном счёте, он открыл там крохотный универмаг. Предприятие это никогда не было особенно выгодным, но Уолтон достиг своей цели — не позволил конкуренту получить торговое пространство в 2.500 квадратных футов.
Растущее число магазинов и расширение занимаемой «Волмарт» доли рынка, в конечном счёте, побудили его пойти на огромный риск по части технологии. Телефонные линии с их ограниченной пропускной способностью начали тормозить сбор больших объёмов данных, необходимых для ведения учёта операциям. В 1983 году компьютерной шеф компании предложил решение: частная спутниковая система, способная передавать не только голос и данные нп и видеоизображение Уолтона, возглавляющего селектоп ные совещания. Технология не была по-настоящему испытана, а цена для такой компании, как «Волмарт», огромна. Несмотря ни на что, проекту дали зелёный свет. Естественно, стоимость монтажных работ значительно превысила бюджет. Когда систему, наконец, установили, она часто ломалась, пока техники не выловили все дефекты. Но затраты окупились сторицей. Имея самую большую частную спутниковую систему связи в Соединённых Штатах, компания «Волмарт» стала успешно применять её для отслеживания грузовиков с товаром, передачи обучающих видеопрограмм и ускорения обработки операций с кредитными карточками. Экономия, достигнутая за счёт выявления мошенничеств с кредитками, оказалась более чем достаточной, чтобы оправдать систему.
Сделать «Волмарт» общественной корпорацией Уолтон решил в надежде избавиться от личного долга в несколько миллионов долларов, накопленного к 1970 году при финансировании роста компании. В противном случае предприятие почти наверняка не смогло бы вырасти до масштабов, превративших его владельца в мультимиллиардера. Впрочем, агрессивное заимствование критически важный элемент в превращении «Волмарт» в жизнеспособного кандидата для публичного предложения.
Уолтон приобрёл привычку брать в долг на нужды дела, ещё когда управлял своим первым универсальным магазином в Ньюпорте, шт. Арканзас. Он начал с банковской ссуды в 1.800 долл. на приобретение автомата по продаже мягкого мороженого с целью привлечения посетителей и никогда уже не остановился. В возрасте пяти лет дочь Воя-тона Элис со слезами в голосе признавалась подружке: «Даже не знаю, что нам делать. Мой папа должен так много денег и все не перестаёт открывать магазины».
Это его стремление отражало нежелание почивать на лаврах. Он раз за разом повторно изобретал свой бизнес, переключаясь с универсальных магазинов на торговлю со скидками, а позднее на склады-клубы. Позже он объединяя торговлю со скидками с розничной торговлей продуктами питания, сотворив торговые центры «Волмарт» Supercenter. Отчаянная смелость Уолтона неизбежно приводила к некоторым ошибкам.
Например, удачная концепция «Волмарт» Supercenter была уменьшенной версией гипермаркетов — формата, от которого компания после открытия всего четырёх магазинов отказалась. Эти массивные (200.000 квадратных футов) торговые центры объединяли под одной крышей всю номенклатуру супермаркета и товары общего ассортимента. Но покупателей утомляла необходимость покрывать большие расстояния, чтобы найти нужные им вещи или продукты. К тому же они сочли, что ассортимент в некоторых отделах, например электроники, слишком ограничен. Кроме всего прочего, они избегали покупать бакалейные товары в больших упаковках в этих магазинах.
Другие концепции розничной торговли, неудачные для «Волмарт», включали Save-Co Home Improvement Centers, Helen's Arts and Crafts и Discount Drugs. Другая провальная идея — попытка продавать через магазины Sam's Club новые автомобили с наценкой всего в 100 долл. сверх цены дилера. От замысла пришлось отказаться, продав только 10 машин, поскольку Арканзасская комиссия по делам автотранспорта постановила, что Sam's Club незаконно выступает в роли брокера.
В 50-е годы Уолтон потерпел неудачу в попытке стать застройщиком торговых центров. Он правильно заметил потенциал торговых центров, но обладал недостаточным капиталом и поэтому появился со своим проектом в Литл-Роке преждевременно. Спустив двадцать пять тысяч долларов за два года, он примирился с поражением и сконцентрировался на управлении магазинами. На протяжении всей своей карьеры Уолтон демонстрировал, что мудрость придания ошибки почти столь же ценна, как мудрость избежания ошибок.
Вступление в незнакомый бизнес с маленьким капиталом — не единственная его фундаментальная деловая ошибка. Когда он открыл свой первый универсальный магазин в Ньюпорте, шт. Арканзас, то не позаботился о приобретении опциона, позволяющего продлить арендный договор через пять лет. Впечатленный успехом молодого торговца, землевладелец отказался возобновить арендный договор и передал магазин сыну. Уолтона, по его собственным словам, «вышибли из города» после того, как он поднял объем продаж с 72.000 до 250.000 долл. в год. Он сделал свой магазин Ben Franklin самым прибыльным в регионе охватывающем шесть штатов, и крупнейшим универсальным магазином в Арканзасе, но элементарная ошибка в контракте вынудила его начать все сначала в Бентонвилле.
После этого Уолтон внимательнее читал договоры аренды. Кроме того, рассказывал он позднее, именно после Нью-портского дела он стал поощрять своего шестилетнего сына Роба учиться на адвоката. Со временем Роб стал главным юридическим советником компании, а в конечном счёте — его председателем. Среди достижений Уолтона-младшего на юридическом фронте регистрация торговой марки «Вол-март» — деталь, которую его отец упускал из виду с момента основания компании.
Дети Уолтона росли, зная, что семейные праздники будут включать походы в магазины конкурентов за сбором разведывательной информации. Когда Уолтон увозил дочь Элис на выставку лошадей, его жена предполагала, что он там за ней присматривает. На самом же деле отец и дочь заключили договор, и, пока она выставляла своих лошадей, он гулял по магазинам. Розничный торговец Сол Прайс жаловался, что во время совместных ужинов с Уолтонами Сэм неизменно направлял беседу на такие интересные темы, как развращение покупателей подарками продавцов. «Он весь погружен в бизнес», — жаловался Прайс.
Неустанное наблюдение за магазинами конкурентов, говорил Уолтон, было «тем, что вы обязательно должны делать, если хотите преуспеть в розничном бизнесе». Работа по уикэндам, на его взгляд, другая необходимая составляющая. Совещания по субботам стали обязательным компонентом управленческого процесса «Волмарт». Уолтону нравилось вваливаться в офис часа в два или три в субботу днем, предварительно изучив недельные итоги работы каждого своего магазина, на что требовалось приблизительно три часа. «Когда я заканчивал, я имел такое же хорошее представление о том, что происходит в компании, как любой из присутствующих, иногда, возможно, и лучшее», — говорил он.
Уолтон требовал подобного фанатичного отношения к делу и от своих старших менеджеров, прилично вознаграждая их, если они слушались. По словам одного из них, девизом Джека Шумэйкера, бывшего одно время президентом компании, были слова: «Слава богу, понедельник». Шумэйкер предпочел бы, чтобы пятница переходила прямо в понедельник, а то, что находится между ними, следовало бы уничтожить. Не удивительно, что некоторые менеджеры «Волмарт» сдавали и физически, и морально, когда всё время приходилось перелетать из Бентонвилля на свои территории, чтобы посещать магазины. Старший вице-президент Рон Лавлесс, например, ушёл в отставку в возрасте 42 лет, ссылаясь на связанный с работой стресс. Был даже момент, когда напористый Уолтон приказал, чтобы пилоты компании в своё нелётное время посещали ближайший магазин «Волмарт» для проверки, не кончились ли в нём какие-либо товары. Он неохотно отменил этот приказ лишь после неистовых протестов лётчиков.
К концу 60-х годов Уолтон почувствовал уверенность, что «Волмарт» имеет огромный потенциал для расширения, но его сдерживала финансовая зависимость от банков. Он был вынужден отказаться от пяти участков, намеченных под магазины, из-за отсутствия денежных средств. Единственным выходом казалось превращение «Волмарт» в общественную корпорацию, несмотря на озабоченность жены нежелательным раскрытием финансовых дел семьи.
В качестве первого шага Уолтон объединил свои долги, получив заем в 2,5 миллиона долл. у страховой компании Massachusetts Mutual Insurance Company. Условия были жёсткие. «Мы согласились отдать им нашу правую руку и левую ногу», — сказал он. На техническом языке, кредитное Оглашение предусматривало начисление процентов в размере 9,75 годовых и 15-летние опционы на выкуп 45.000 акций компании по начальной цене предложения. Эти бумаги, стоившие 742.500 долл. при IPO, за следующие 15 лет подорожали почти до 300 миллионов долл., пережив по ходу дела семикратное раздробление.
Несмотря на необходимость отдать такую большую часть активов, братья Сэм и Бад Уолтоны вместе с членами своих семей сумели сохранить за собой 69 процентов акций общественной корпорации. При первоначальном предложении было продало 23 процента акций. Остальные 8 процентов обменены на небольшие доли прав собственности в отдельных магазинах. Эти доли образовались из корпоративной структуры «Волмарт» до публичной продажи его акций. Каждый магазин был организован как отдельная компания, права собственности на которую в различных пропорциях распределялись между служащими и родственниками Уолтона.
Структура компании до IPO была громоздкой, но она эффективно мотивировала менеджеров, давая им долю доходов их магазинов. Кроме того, Уолтон приглашал менеджеров своих магазинов покупать небольшие доли в новых магазинах. В результате они имели прямую заинтересованность в успехе «Волмарт» в целом.
Привлечение сбережений своих менеджеров позволило Уолтону избежать альтернативной стратегии быстрого роста при ограниченном капитале, а именно франшизинга. Герберт Р. Гибсон-ст., отвергший просьбу Уолтона о предоставлении франшизы под предлогом недостаточности капитала, в конечном счёте пострадал от своей веры во франшизы. Сеть Gibson Discount Centers достигла пика своего развития в 1978 году на уровне 684 магазинов, огромное большинство которых принадлежало не семье Гибсона, а независимым операторам франшиз. В том же году некоторые из его держателей франшиз, включая крупнейшего — Pamida Inc. с 74 магазинами, — начали отходить от сети. Организация Gibson Discount Centers быстро пришла в упадок.
Личная бережливость Уолтона стала моделью для основной стратегии «Волмарт», нацеленной на снижение затрат, чтобы иметь возможность предлагать покупателям низкие цены. В своих мемуарах Уолтон с презрением отзывается о ранних конкурентах по бизнесу торговли со скидками, живших на широкую ногу, когда можно было сделать лёгкие деньги. «Большинство этих ранних пташек были очень эгоцентричными людьми, любившими водить большие «Кадиллаки» повсюду летать в своих реактивных самолётах и отдыхать на своих яхтах», — вспоминал он. Причиной, по которой многие из них, в конечном счёте, вышли из бизнеса, утверждал он, оказалось их неумение следовать основным принципам управления хорошими магазинами.
Для Уолтона эти основные принципы включали постоянное чрезвычайно жёсткое ограничение расходов. В целях экономии он привлекал заместителей управляющих из существующих магазинов, чтобы помочь наладить работу во вновь открывающихся. По крайней мере, в одном случае он избежал расходов на оплату гостиничных счетов, убедив команду наладчиков спать на полу ещё не достроенного дома местного менеджера. Когда представители «Волмарт» посещали Нью-Йорк, они останавливались в дешёвых гостиницах и ходили на свои собрания пешком, чтобы не тратить деньги на такси.
Приверженность к экономии проявилась и в очень низ-козатратном оформлении корпоративной штаб-квартиры компании. Уолтону не нравились такие излишества, как лифты и ковровые покрытия. Он очень неохотно согласился, чтобы последняя роскошь оказалась на полу в некоторых частях здания. Президент Дэвид Гласе описал декор центрального офиса как оформление «первой автобусной станции». Стены вестибюля были украшены портретом любимой охотничьей собаки Уолтона и знаками благодарности от поставщиков, включая мемориальную доску, увековечивающую самый большой в мире заказ «Волмарт» на свинину и фасоль.
В качестве дополнительной меры экономии компания не содержала никаких региональных офисов. Вместо этого все региональные вице-президенты размещались в Бентон-вилле, и утром каждого понедельника их отправляли на места по воздуху. Эта стратегия сохраняла компании ни много ни мало 2 процента от объёма продаж, в отличие от её конкурентов Kmart и Target. Чтобы сэкономить на содержании парка самолётов, Уолтон открыл в запасном ангаре предприятие по обслуживанию других самолетовладельцев, предоставляя им топливо, складские мощности и обслуживание. Продемонстрировав таким образом, что он занимается общим авиационным бизнесом, он получил право на приоб-Рбтение запасных частей и топлива по оптовым ценам.
Современные центры распределения затрат позволил компании в конце 80-х годов сократить её дистрибутивны затраты до 1,3 процента от объёма продаж, в то время как Kmart и Sears тратили примерно 3,5 и 5 процентов соответственно. «Волмарт» расходовал на рекламу приблизительно 2 процента от объёма продаж, что ниже среднего уровня в секторе розничной торговли. Экономия достигалась отчасти за счёт того, что Уолтон печатал свои проспекты один раз в месяц, а не еженедельно. В качестве альтернативных средств привлечения покупателей компания предпочитала дешёвые местные рекламные акции типа мышиных бегов в зоомагазинах и мирового чемпионата по поеданию «лунных пирогов».
Трюк с «лунными пирогами» родился в 1985 году, когда заместитель управляющего одного из магазинов в Онионте, шт. Алабама, случайно заказал это лакомства из печенья и зефира в пять раз больше, чем собирался. Чтобы избавиться от товарных излишков, он организовал акцию, скоро ставшую традицией. В 1990 году участник соревнования, назвавший себя Годзиллой Ненасытности, установил рекорд, проглотив за 10 минут 168-сантиметровых кексов. К этому моменту ежегодный конкурс привлекал к себе внимание средств массовой информации всех континентов.
Одержимость Уолтона контролем затрат прослеживалась и в некоторых величайших его деяний на благо общественности. Например, в 1989 году «Волмарт» широко хвалили за передачу товаров на сумму 1 миллион долларов жертвам урагана Хьюго. Хотя некоторые из поставщиков предприятия тоже внесли вклад в благотворительную акцию, в выпусках новостей вся слава досталась именно «Волмарт», потому что товары были доставлены в его грузовиках. Когда официальных представителей фирмы стали расспрашивать об этом деле, они отказались назвать поставщиков или раскрыть, какой процент от 1 миллиона долл. «Волмарт» пожертвовал сам. Вообще, ярое стремление побить конкурентов на затратах сильно сказалось на благотворительности. Например, в 1987 году среди крупнейших торговцев со скидками «Вол-март» оказалась на последнем месте по вкладу в филантропию, выраженному как процент от объёма продаж до налого-бложения. (Уолтон, однако, сделал множество значительных пожертвований образовательным и религиозным учреждениям из своих личных средств).
«Волмарт» приобрела дополнительный престиж, поставив у входа в каждый магазин встречающих. Нововведение дало работу людям пожилого возраста, приветствовавших покупателей и вручавших им тележки для покупок и информационные бюллетени о распродажах. Однако для предложившего эту идею управляющего магазином в Крау-дц шт. Луизиана, положительный имидж фирмы стал лишь глазурью на поверхности торта. Его главная забота — воровство в магазинах. Управляющий рассчитал, что встречающий не будет оскорблением для честных покупателей, в отличие от одетого в форму охранника, но и ворам в магазине хозяйничать не даст. Уолтон с энтузиазмом воспринял эту идею и распространил её по всей сети.
В 1985 году «Волмарт» с большой помпой запустила программу «Покупайте американские товары». Толчком к этому отчасти послужил визит Уолтона в страны Центральной Америки, где его якобы встревожили условия труда на фабриках, производивших товары для американских розничных торговцев. Трубя о неблагоприятном воздействии импортированных товаров на занятость и внешнеторговый баланс США, компания приобрела благоприятный имидж в связи с усилиями по направлению потребительского спроса на товары, произведённые внутри страны. Опросы общественного мнения зафиксировали высокое уважение покупателей, в то время как во всех магазинах сети были выставлены красно-бело-синие полотнища баннеров «Сохраните Америку работающей и сильной».
Однако ещё в 1983 году руководители «Волмарт» выступали против требований американских производителей увеличить пошлины на субсидированные китайским правительством поставки тканей и одежды. Следуя своей чувствительной к цене политике приобретения, компания настойчиво искала товары иностранного производства, открывая в начале 80-х годов закупочные офисы в Гонконге и на Тайване. Кроме товаров, приобретавшихся непосредственно у заграничньк производителей, «Волмарт» в значительной степени полагалась на американских бизнесменов, переместивших своё производство за пределы Соединённых Штатов, чтобы воспользоваться преимуществом дешёвой рабочей силы.
Если заглянуть дальше риторики, программа «Покупайте американские товары» возникла главным образом в результате осознания того факта, что планируемое ценовое преимущество товаров, произведённых за границей, часто сводится на нет другими факторами. Они включают более длительное время, необходимое для размещения заказов расходы на отправку за границу руководящего состава для контроля за качеством, сложности получения компенсации за дефектные товары. Как только «Волмарт» вывела формулы уравнения этих скрытых затрат, компания предложила американским производителям возможность вернуться в бизнес, при условии, что они найдут способы уменьшить свои расходы. Один из директоров компании сказал о программе «Покупайте американские товары», что «одна из наших главных целей — заставить американских производителей снизить цены».
Как ни странно, снизить свои затраты производители одежды США могли только в случае закупки тканей у заграничных производителей, а не у местных компаний, предлагавших более высокие цены. Именно эту стратегию приняла компания Farris Burroughs, ставшая показательным примером для программы «Покупайте американские товары». По личной просьбе арканзасского губернатора Билла Клинтона Уолтон предоставил этой компании большой контракт на фланелевые рубашки. К 1988 году он уже мог утверждать, что «Волмарт» создала или сохранила 17.000 рабочих мест для американцев за счёт переключения на внутренних производителей товаров на общую сумму ежегодных продаж в 1,2 миллиарда долл. в розничных ценах. Однако в период между 1985 и 1988 гг. в «Волмарт» прямые закупки импорта повысились, поскольку увеличилась процентная доля товаров, закупавшихся непосредственно у производителей (включая иностранных), а не через дистрибьюторов.
Привнесение торговли со скидками в маленькие городки было миссией, подходящей только человеку, готовому противостоять интенсивной критике. Многим консервативным розничным торговцам приходилось закрываться вскоре после появления в их краях «Волмарт». К хору обиженных коммерсантов присоединились и социальные критики, порицавшие воздействие на колорит провинциальной жизни яониклонированных магазинов, управляемых издалека. Но Уолтон стойко отклонял любые заявления о том, что предлагать потребителям лучшую сделку почему-то несправедливо или безнравственно. Не вступал он и в молчаливое соглашение между сетями магазинов не расширяться за пределы своих собственных участков рынка.
Уолтон проявлял свою независимость, отвергая принятую в отрасли розничной торговли норму дружеских отношений между покупателями и поставщиками. Он настаивал на жёсткой торговле и запретил своим сотрудникам принимать от торговых представителей угощения или подарки. Закупщики «Волмарт» «столь же просты и близки к земле, как домашние помидоры, — сказал один из конкурентов. — Но, когда вы заканчиваете разговоры о том, как там обстоят дела «дома в Бентонвилле» и переходите к сути, они становятся тверды как гвозди и так же остры». Представитель другой компании охарактеризовал компанию «Волмарт» более прямо, назвав «самым грубым бизнесом в Америке».
В начале 80-х годов компания начала следовать неофициальной политике обхода независимых торговых представителей. «Волмарт» заказывала товары непосредственно у производителей и требовала, чтобы они уменьшали цены на сумму этих комиссионных. В действительности экономия поставщиков от устранения посредников в значительной степени иллюзорная, так как задачи торговых представители приходилось исполнять их собственным сотрудникам. Но при отказе от новых условий они рисковали быть отлучёнными от «Волмарт».
Уолтон смягчил свою позицию по отношению к производителям после того, как они начали кампанию, осуждающую политику «Волмарт». Это не было отступлением перед лицом критики. Просто с развитием технологии стало выгоднее сотрудничать с ними через соглашения об обмене информацией, чем поддерживать враждебные отношения.
Уолтон признавал, что частично им руководила давняя обида на то, как производители обращались с ним в ранние годы «Волмарт». «Я не могу не сказать, что в те дни мы были жертвами немалой доли высокомерия со стороны многих поставщиков, — вспоминал он. — Они не нуждались нас и поступали соответственно». В результате, сказал он «мы всегда обижались, когда приходилось платить кому-то только за удовольствие делать с ним бизнес».
Оставляя в стороне специфику его натянутых отношений с поставщиками, надо сказать, что жёсткость в поведении Уолтон частично унаследовал. Его отец, Томас Уолтон бросил свою фермерскую карьеру и стал ипотечным кредитором. Фермеры закладывали часть своей земли в обмен на семена, выплачивая ссуды после сбора урожая. Если зерно не родилось, они не могли выплатить долг и теряли землю. Неплатежи во время трудного экономического периода 30-х годов были обычным делом, и старший Уолтон приобрёл право собственности на сотни хозяйств, став, в конечном счёте, миллионером. К моменту смерти в 1984 году его владения включали 23 фермы, а ранчо простирались на территории четырёх штатов. С учётом того, что разорение фермеров во время Депрессии совершенно не способствовало его популярности, он по необходимости приобрёл толстую кожу. «Я занимался скотом старого Уолтона четырнадцать лет, и, позвольте сказать вам, он был тот ещё гнусный сукин сын, — сказал один старый работник. — Он ни … (… — удалено цензурой) ни с кем не считался и плевал на то, что люди о нём думают». Часть непрошибаемо-сти отца, похоже, передалась и сыну, хотя он обращался со своими служащими гораздо мягче.
Объединяющим фактором достижений Уолтона, включая рабочую этику, подход к проблеме принятия риска и другие, было исключительно сильное желание побить конкурентов. Именно это стремление подняло его на экстраординарные высоты, если наивно предположить, что он был полностью безразличен к деньгам. Если бы в 60-е годы Уолтон урезал расходы на расширение и выбрался из долгов, он оказался бы достаточно богат, чтобы вести тот образ жизни, который он поддерживал, будучи уже миллиардером. Но с осознанием всего потенциала расширения его уникального предприятия стремление стать самым-самым оказалось сильнее.
Сохранив огромную часть акций «Волмарт», Уолтон в конечном счёте смог подняться из озаркской безвестности до финансовых высот. Когда в 1982 году Forbes начал публиковать свой список 400 богатейших американцев, он возник в нём на девятом месте с состоянием в 619 миллионов долл. Годом позже Уолтон поднялся в строку номер два, следуя за сыном Дж. Пола Гетти Гордоном. Тот же порядок сохранился и в 1984 году, причём у Гетти было 4,1 миллиарда долл., а у него — 2,3 миллиарда долл.
В 1985 году Уолтон занял самую верхнюю строку, имея расчётную чистую стоимость в 2,8 миллиарда долл., следом за ним шёл Росс Перо. Основой для оценки Forbes был 39-процентный пакет акций «Волмарт», находившийся во владении семейной инвестиционной фирмы Walton Enterprises. Forbes продолжал называть Уолтона номером один вплоть до 1988 года, сообщив в 1987 году о его чистой стоимости в 8,5 миллиарда долл. Переплюнув однодневный убыток Перо 1970 года в полмиллиарда долларов, Уолтон потерял 1,8 миллиарда во время краха фондового рынка 19 октября 1987 года. Он не сильно расстроился в связи с этим падением, сказав репортёрам, что богатство было всё равно только на бумаге.
Когда в 1989 году фирму Walton Enterprises в целях избежания двойного налогообложения преобразовали в товарищество, Forbes начал считать Уолтона и его четырёх детей отдельно. Имея в том году по 1,8 миллиарда долл. на каждого, клан Уолтона занял места с 20 по 24. Брат Сэма Бад, с акциями «Волмарт» на 415 миллионов долл., проявился под номером 172. Первое место занял Джон Клуге, преследуемый Уорреном Баффеттом.
Строго говоря, реорганизация Walton Enterprises ничего не изменила, а значит, Уолтон никогда не должен был называться самым богатым американцем. По совету тестя он ещё в 1953 году разделил своё богатство на пять частей. В высшей степени разумный принцип планирования состояния в том, чтобы отдать богатство прежде, чем оно увеличится, минимизируя таким образом последующие налоги И хотя семья Уолтона продолжала владеть акциями, Forbes объяснил изменение ситуации фактом сложения с себя Уолтоном в 1988 году титула главного управляющего.
В любом случае все публичные заявления миллиардера позволяют предположить, что он вообще предпочел бы не появляться в списке Forbes. Когда журнал впервые разоблачил его как одного из богатейших людей в Америке, он написал редактору: «Я хотел бы тебе задницу надрать за то что ты стряпаешь этот список».
К 1990 году в руках бизнесмена находилось более 1,5 тысяч магазинов в 29 штатах США с объёмом продаж около 26 млрд. долларов в год.
Сэмуэль Уолтон скончался в апреле 1992 года, оставив своим наследникам крупнейшую в США сеть из 2000 магазинов розничной торговли с оборотом порядка 100 миллиардов долларов в год.
Автор/источник: И. Добротворский
Материал с сайта Sovets.ru
Известный американский бизнесмен, создатель сети супермаркетов «Уол-Март». В 1985 г. был признан журналом «Форбс» богатейшим человеком Америки. Основанная им корпорация насчитывает 4203 магазина-супермаркета в США и более 1000 — в других странах мира. В ней заняты 1,2 млн служащих. В рейтинге «Форбса» за 2002 г. наследники Уолтона занимают с 6 по 10 позиции, обладая суммарным состоянием более 100 млрд долларов.
«Почти всё, что я сделал, я скопировал у кого-то ещё». Сэм Уолтон.
Подобно Россу Перо и Уэйну Хайзенге, Сэм Уолтон поддерживал контакт с простыми людьми во время и после своего восхождения в ряды миллиардеров. Он с удовольствием приходил в супермаркеты «Волмарт», чтобы вместе со служащими (которых он упорно называл «партнёрами» участвовать в каком-нибудь мероприятии компании. Уолтон неустанно искал в народе способы улучшить работу фирмы. Как-то раз он тормознул 18-колёсный грузовик «Волмарт» и проездил на нём сотни миль, всю дорогу выкачивая из водителя идеи. Шофёр не готовился к брифингу, но, подобно каждому работнику «Волмарт», знал, что босс отнесётся к его предложениям всерьёз.
Многое в личном гардеробе Уолтона бралось из принадлежащих ему дешёвых магазинов, образующих крупнейшую в США сеть розничной торговли. Его дом в Бентонвилле, шт. Арканзас, городе, где расположена штаб-квартира «Волмарт», был весьма внушительных размеров, но гораздо менее шикарный, чем он мог себе позволить. Когда из Кингфишера, шт. Оклахома, к нему приехал друг детства, миллиардер встретил его в «старой машине, имевшей трещины на приборной панели», причём на полу её валялся древний, грязный карбюратор. А когда Бентонвилль посетила некая знатная британская пара, чтобы обсудить кампанию «Волмарт» «Покупайте американские товары», их провезли в пикапе Уолтона для транспортировки его охотничьих собак. Не удивительно, что пресса всегда с удовольствием освещала жизнь этого непритязательного человека из захолустного городка, поднявшегося к вершине списка богатейших американцев Forbes 400. «Средства информации обычно изображали меня, — вздыхал Уолтон, — как дешёвого эксцентричного отшельника, этакую деревенщину, предпочитающую спать со своими собаками, несмотря на наличие миллиардов, запрятанных где-то в пещере».
Чтобы сохранить справедливость по отношению к прессе, надо сказать, что Сэм Уолтон был героем множества красочных, причём часто вульгарных рекламных трюков во имя укрепления морального духа служащих и популяризации «Волмарт». Вспоминается случай, когда в 1984 году поспорил с президентом компании, что руководство не сможет добиться нормы прибыли до налогообложения больше 8 процентов. Уолтон проиграл и, верный своему слову» станцевал хулу на Уолл-стрите, одетый в травяную юбку и гавайку. На каждом собрании, посвящённом окончанию года бывший старший вице-президент Рон Лавлесс предсталял доклад по экономическому индикатору Лавлесса, основанному на количестве съедобных мёртвых цыплят, обнаруженных им на обочинах дорог. Его диаграммы и графики показывали: когда наступали трудные времена, их можно было найти меньше.
Уолтон жаловался, что пресса, отвлечённая дешёвыми эффектами, пропустила главное, а именно: принципы, лежащие в основе феноменального успеха «Волмарт». Ослеплённые подобным же образом инвесторы не спешили признавать потенциал роста компании. В течение первого десятилетия после основания в 1962 году Уолл-стрит относился к этой региональной фирме розничной торговли, ориентированной главным образом на маленькие городки, как к «деревенскому кутюрье».
Даже в 1971 году компания «Волмарт» не числилась среди 71 крупнейшей сети розничной торговли в Соединённых Штатах. Имея всего 25 магазинов (плюс 13 универсальных магазинов, оставшихся от предыдущего бизнеса Уолтона), компания зарегистрировала объем продаж в размере всего лишь 44 миллионов долл., что равнялось только 2 процентам доходов, произведённых 488 магазинами Kmart. С этой позиции «Волмарт» рванул вперёд и в ноябре 1990 года обошёл Kmart как крупнейший в стране оператор торговли со скидками. А в начале следующего года сеть Уолтона, зафиксировав объем продаж в 32,6 миллиарда Долларов, заняла место Sears — лидирующей американской компании розничной торговли любого вида.
Хотя пресса в целом не оценила гений Сэма Уолтона, эксперты по бизнесу, управляющие капиталом и даже его кон-чуренты были щедры на похвалу. В 1980 году на ежегодном конкурсе, организованном Financial World, группа из 50 аналитиков ценных бумаг выбрала его самым выдающимся Равным управляющим в Соединённых Штатах. В 1989 году опрос, проведённый тем же изданием, назвал его главным Управляющим десятилетия. В 1990 году Ассоциация объединённых акционеров — некоммерческая организация, занижающаяся правами акционеров, — поставила «Волмарт» на первое место среди 1.000 общественных корпораций, основываясь на движении курса акций и реакции руководства компании на запросы акционеров. Стэнли Маркус из унивео мага Neiman-Marcus назвал Уолтона «первоклассным образцом предпринимательства». Гарри Каннинхэм, в своё время давший старт главному сопернику «Волмарт», сети дешёвых магазинов Kmart, сказал ещё проще: «Он величайший бизнесмен этого столетия».
По оценке преподобного Билли Грэма, доверенного лица нескольких президентов США, Сэм Уолтон не только выдающийся бизнесмен, но и «один из самых замечательных американцев двадцатого столетия». Казалось, ему было суждено достичь высот в той или иной сфере. Ещё в детстве он всерьёз рассматривал возможность стать президентом страны и заняться страховым бизнесом. В возрасте 13 лет Вол-тон оказался самым молодым мальчишкой, достигшим ранга орла бойскаутов в Миссури, куда его семья переехала во время Депрессии в поисках лучшей доли. (Как и другой его сотоварищ, орёл бойскаутов Росс Перо, молодой Сэмми Уолтон оттачивал свои деловые навыки, продавая подписки на журналы и развозя газеты.)
Ростом всего пять футов девять дюймов, он играл в защите в баскетбольной команде своей средней школы на чемпионате штата, демонстрируя ожесточённую решимость. Кроме того, Сэм был квотербеком футбольной команды на первенстве штата. «Я бросал не особенно хорошо, но мы были главным образом бегающей командой, — вспоминал он с некоторым неодобрением в свой адрес. — И я оказался слишком медленным для защитника, но был увёртлив и грохался так, что только искры из глаз летели». (Через много лет, уже управляя розничными магазинами, Уолтон вновь достигал успеха, полагаясь на способности партнёров, компенсировавших его собственные недостатки в таких областях, как бухгалтерский учёт и технология.) Избранный президентом студенческого совета, он с головой погрузился в новые для него заботы.
В это же время Уолтон начал работать на неполную ставку в магазине дешёвых товаров. Такие универсальные торговые точки предлагали широкий ассортимент недорогой бытовой утвари, игрушек, галантереи и одежды. Видное место в этой области занимали родоначальник розничной сети F. W. Woolworth Company, а также компания S. S. Kresge, позже создавшая сеть магазинов сниженных цен Kmart и торговая сеть Ben Franklin, в которой Уолтон начал свою карьеру владельцем магазина.
Однако перед тем как начать работать на себя, Уолтон провёл четыре очень напряжённых года в Университете Миссури. Его избрали президентом не только своего старшего курса, но и группы Воскресной школы, самого престижного в мире общества. Чтобы оплатить своё образование, Уолтон работал официантом, спасателем и продолжал доставлять газеты 160 подписчикам Columbia Missourian. В течение нескольких лет подряд, вспоминал позднее миллиардер, он был лучшим продавцом издания, ежегодно зарабатывая дополнительные 500 долл. комиссионных при заключении контрактов на оптовые поставки в мужские и женские университетские общества. (Через какое-то время Уоррен Баффетт продемонстрировал такое же рвение, обслуживая 500 подписчиков на пяти доставочных маршрутах Washington Post.)
Уолтон надеялся продолжить своё бизнес-образование на факультете Вартона в Университете Пенсильвании, но семейные финансы были на исходе. Тогда он нанялся в J.C. Реппеу стажёром-менеджером за 75 долл. в неделю плюс комиссионные. Именно работая на этого оптового поставщика для небольших универмагов с ограниченным ассортиментом товаров, Уолтон сделал выбор карьеры в пользу розничной торговли. У него появилась привычка, ставшая затем пожизненной, бродить по магазинам конкурентов в поисках идей, используя для этой цели свой обеденный перерыв. В это же время он начал пожирать книги по розничной торговле и не бросил своё увлечение даже на службе в армии (на территории США) в период торой мировой войны. Он прочитал все на эту тему в библиотеке Солт-Лейк-Сити, а в свободное от службы время изучал универмаг мормонской церкви ZCMI.
Как только закончилась война, Уолтон связался со своим бывшим собратом по студенческому обществу, работавшим теперь в обувном отделе магазина Butler Brothers имевшим франшизу от сети универсальных магазинов Ben Franklin и сети малых универмагов Federated Stores Вдвоём они составили план выкупа магазина Federated store в Сент-Луисе, но жена Уолтона наложила на него вето. Ей не понравилась сама идея партнёрства. Её семья уже имела печальный опыт такого сотрудничества, к тому же она отказывалась жить в городе с населением больше 10.000 человек. Тогда Уолтону пришлось лечь на новый курс, приведший его к успеху, а именно: ориентироваться на крошечные городки, в которых отказывались работать крупные сети розничной торговли. 1 сентября 1945 года он открыл свой первый магазин, имея франшизу от Ben Franklin, в помещении площадью 5.000 квадратных футов в Ньюпорте, шт. Арканзас — хлопководческом городе с населением 7.000 человек.
На этом скромном фундаменте Уолтон построил самую большую в стране компанию розничной торговли и достиг вершины табеля о рангах Forbes 400. Его методы представляют достойный доверия список технических приёмов, нацеленных на получение максимальной прибыли. В большинстве случаев он развивал каждую концепцию далеко за пределы, которые нашли бы разумными простые смертные.
Учитывая роль Уолтона в розничной торговле, его карьеру следует изучать в главе под названием «Делайте бизнес по-новому». Однако он гордо заявлял, что почти ничего не изобрёл сам. «Почти всё, что я сделал, я скопировал у кого-то ещё», — признавался он. Уолтон скромно объясняет свой успех тем, что чаще других делал покупки в магазинах своих конкурентов и перенимал лучшее, что там видел. Подобно Биллу Гейтсу, превращавшему чужие хорошие идеи в очень выгодный бизнес, Уолтон компенсировал недостаток оригинальности повышением конкурентоспособности своего предприятия.
Заимствование лучших в отрасли методов стало ключом к созданию крупнейшей частной сети недорогих универсальных магазинов в Соединённых Штатах. Это прославил Уолтона ещё до того, как он добился грандиозного успеха в сфере торговли со скидками. Он ввёл в своих магазинах самообслуживание, узнав, что эту систему стали использовать два магазина Ben Franklin в Миннесоте. (Всегда дотошный, Уолтон совершил длинную автобусную поездку на север, чтобы самому понаблюдать за новым стилем ведения торговли.) У сети универсальных магазинов Sterling он позаимствовал идею замены стандартных деревянных полок для размещения товаров цельнометаллическими конструкциями.
Несмотря на успех своих универсальных магазинов, Уолтон постепенно убедился, что будущее за торговлей со скидками, причём игнорировать это было бы фатальным. Стратегия свелась к установлению маленьких наценок, чтобы предлагать потребителям низкие цены, увеличивая за счёт этого объёмы продаж. А их рост, в свою очередь, позволял сети дисконтных магазинов получать от поставщиков скидки на объёмы (уменьшение стоимости единицы товара), помогая ей захватывать ещё большую долю рынка за счёт дальнейшего снижения цен для покупателей. Ведь колоссальный объем может производить высокую прибыль, несмотря на маленькие наценки, при условии, что розничный оператор поддерживает на нужном уровне свои эксплуатационные расходы, такие как заработная и арендная плата, а также реклама.
Апробированная в супермаркетах система торговли со скидками стала использоваться в секторе потребительских товаров длительного пользования (домашняя техника, камеры, багаж и так далее) в начале 40-х гг. В 1953 году в заводских магазинах, расположенных на закрытых текстильных фабриках, началась дисконтная торговля одеждой. Пример тому — магазин Ann & Норе, основанный в Камберленде, шт. Род-Айленд. Готовясь в 1962 году организовать своё собственное дело, Уолтон посетил основателей Ann & Hope Мартина и Ирвина Чейзов. Он встречался и с рядом других операторов, представляясь (согласно ОДНОМУ рассказу) «деревенским пареньком из Арканзаса» и выучивая за разговором все секреты розничной торговли со видками. Даже когда проект «Волмарт» был запущен и набрал обороты, Уолтон пользовался тем, что немногие расценивали его мелкое региональное предприятие как конкурента. По его оценке, он посетил больше штаб-квартир своих соперников, чем кто-либо ещё в истории. Действуя чар то из любопытства, менеджеры давали ему войти и свобод, но выкладывали всю информацию о своих методах.
Понимая, как трудно создавать новую сеть на голом месте, Уолтон сначала попросил помощи у Butler Brothers. Получив отказ, он обратился к Герберту Р. Гибсону-ст., основателю Gibson Products Company, построившему преуспевающую сеть дисконтных магазинов на Юго-Западе, используя девиз «Покупай по дешёвке, забивай склад, продавай недорого». Уолтон появился в его далласской штаб-квартире без объявления и прождал весь день. Гибсон выслушал его предложение купить несколько франшиз, затем спросил: «У вас есть 100.000 долл.?» Когда Уолтон ответил отрицательно, тот заявил, что столько капитала требуется, чтобы покупать грузовиками, как это делали его франшизы. «Вы нам не подходите для ведения бизнеса. До свидания», — закончил он. Вновь нужда навязала своё решение, и Уолтону пришлось начать проект, в конечном счёте сделавший членов его семьи владельцами самого преуспевающего в стране предприятия торговли со скидками.
Пожалуй, единственной идеей Уолтона, на оригинальность которой он мог бы претендовать, была ориентация на города с населением от 5.000 до 25.000 человек, оказавшихся вне зоны охвата больших сетей. Опыт работы в маленьких деревушках с 1945 года убедил его, что они имеют больший деловой потенциал, чем думают крупные операторы. Тактика «Волмарт», в конечном счёте, принесла удачу. Магазины компании окружили крупные города и процветали по мере того, как население мигрировало из городских центров. Хотя Уолтон и пришёл к своей идее самостоятельно, его стратегия «мышления малыми категориями» оказалась лишь продолжением концепции, принятой розничными торговцами в других частях страны. Базировавшаяся в Миннеаполисе Gamble-Skogmo начала размещать свои торговые центры Tempo Discount площадью 20.000—40.000 квадратных футов в провинциальных городах ещё в 1964 году. Один из руководителей компании объяснял: «Если вы первые, вы можете быть единственными. Большинство городов, в которых мы находимся, не способно переварить два магазина такого размера». Сеть магазинов со скидками Woolco Ф.У. Вулворта открыла несколько точек в городах с населением от 25.000 до 75.000 человек, a Fed-Mart сделал своей целевой аудиторией от 12.000 до 35.000 человек. Понятно, что для универсальных магазинов Уолтона торговля со скидками представляла серьёзную угрозу. Поэтому появление в Северо-Восточном Арканзасе Gibson products, нацелившейся на города с населением от 20.000 до 50.000 человек, стало для него сигналом тревоги.
Кроме выбора целевой зоны маркетинга, почти все в «Волмарт» было позаимствовано. Уолтон одобрил название сети, предложенное менеджером его старого универсального магазина в Бентонвилле, из-за его сходства с «Fed-Mart». Вспоминая об основателе этого предприятия Соле Прайсе, Уолтон однажды сказал: «Я полагаю, что украл у Сола Прайса — хотя я предпочитаю слово 'позаимствовал' — столько же идей, сколько у остальных в этом бизнесе». Через два десятилетия после основания «Волмарт» он снова скопировал Прайса, основав сеть магазинов Sam's Club, чтобы конкурировать в категории складов-клубов. Прайс ввёл эту систему больших скидок в 1976 году, начав продавать под одной крышей все — от продуктов питания до домашней техники — через сеть Price Club.
Сеть Ben Franklin, в которой Уолтон начал свою карьеру владельца магазина, стала источником ещё одной идеи, определившей успех «Волмарт», — концепции использования центров распределения. Получая в этих местах крупные партии, а затем переправляя товар в свои магазины, компания достигала экономии на затратах за счёт централизации процессов получения и обработки товара. Ещё раньше «Волмарт» принял простую систему бухгалтерского учёта Ben Franklin, включая учётные книги «побьём вчерашний день», облегчавшие ежедневные сравнения с показателями предыдущего года. «В колледже я не очень-то успевал в бухучете, — объяснял Уолтон, — так что я просто все делал по их книге».
Даже его легендарное волшебное умение обращаться со Тужащими тоже скопировано. Например, «Волмарт» извлёк огромную выгоду из того, что называл почасовых служащих партнёрами. В J.C. Реппеу — первой фирме, где будущий миллиардер работал на полную ставку, — использовалась такая же терминология, хотя Уолтон говорил, что автором идеи была всё-таки Lewis Company, английская фирма розничной торговли. Он посетил её как-то раз по дороге на Уимблдонский теннисный турнир. Основатель Реппеу, Джеймс Кэш Пенни, разрешил менеджерам приобретать права собственности на магазины сети — практика иногда неверно считающаяся фирменным методом «Вол-март». Пенни также держался близко к покупателям и подхватывал многие идеи во время частых посещений своих торговых точек. Уолтон усовершенствовал эту тактику, научившись пилотировать свой собственный самолёт. Посетив в 1975 году южнокорейские и японские фабрики и увидев, как поднимается моральный дух в результате групповой гимнастики и приветствий в адрес компании, он включил в свои посещения магазинов пятиминутки моральной поддержки. (Уолтон: «Скажите W!». Служащие: «W!» И так все название «Волмарт», причём, добираясь до дефиса, кричал: «А теперь волнистый!» и вилял бёдрами.)
«Нас отделяет от других то, что мы учим людей быть торговцами, — сказал Уолтон, объясняя успех «Волмарт». Мы позволяем им видеть все цифры, так что они точно знают, каковы их успехи в рамках магазина и в рамках компании; они знают себестоимость, наценку, накладные расходы и прибыль». Глубокое вовлечение работников на всех уровнях в успех магазина действительно отличительная особенность предприятия «Волмарт». В конце 70-х гг. компания согласилась разделять с партнёрами прибыль, чтобы предотвратить исчезновение товара за счёт повреждений, краж в магазинах, внутреннего воровства или фальшивых отчётов. К 1984 году «Волмарт» уменьшил потери до 1,4 процента от объёма продаж — это значительно ниже среднего в отрасли уровня 2,2 процента.
Участие в прибылях и программы покупки по себестоимости стали эффективными мотиваторами на всех уровнях организации. Эти дополнительные льготы были заветом прагматизма Уолтона и его способности учиться как бизнесмена. По его собственному признанию, когда он в молодости занимался универсальными магазинами, им так завладела идея побить цены конкурентов, что он с ума сходил жадности, если приходилось расплачиваться с почасовыми служащими.
Наряду с выжиманием из своих людей максимальной производительности труда, возможно, главный элемент превосходства «Волмарт» над его конкурентами в течение 80-х гг. — это готовность Уолтона воспринимать новые технологии. Компьютеризируя управление запасами и одной из первых приняв систему сканирования Universal Product Code (или, попросту, штриховой код), компания смогла поддерживать свой лихорадочный рост без потери управления. Нововведения в «Волмарт» во многом стали возможны благодаря положительной корпоративной культуре. Если бы высшее руководство отгородилось от критики, личное нежелание Уолтона тратиться на новые системы не дало бы компании возможности узнать новейшую технику. Однако вместо того, чтобы давить идеи иерархической структурой, он поощрял внутренние дебаты, в конечном счёте, позволившие ему выиграть.
Kmart, напротив, катастрофически отстал в компьютеризации своей системы учёта товаров из-за организационной неспособности подвергать сомнению решения на высшем уровне. Преемник Гарри Каннинхэма на посту председателя принял сторону управляющих магазинами, считавших компьютеризацию проявлением централизации, угрожавшей их власти. С учётом строгой иерархической культуры, всегда характеризовавшей компанию, никакая другая группа не посмела выступить против решения Руководителя фирмы сохранить устаревшую рукописную систему учёта.
Уолтон говорил, что самый впечатляющий период экстраординарного роста «Волмарт» — время 70-х годов. Между 1970 и 1980 годами компания расширилась с 32 до 276 мага-ЭДнов, а объем продаж увеличился с 31 миллиона долл. до 1,2 миллиарда. К 1990 году цифры оказались рекордными: 1.525 магазинов (включая магазины Sam's Club) и 25,8 мил-Диарда долл. продаж. Уолтон отметил: «Это был розничный эквивалент настоящего нефтяного фонтана: все это, как говорят в Оклахоме и Техасе, как бы взорвалось».
В этой гонке владелец компании лично высматривал новые места для строительства магазинов с самолёта, которым управлял сам. Облетая город, выбранный для экспансии, он находил идеальный для приобретения участок сельскохозяйственных земель, изучая сверху характер дорожного движения и направление миграции населения, которое легко определялось по расположению новых объектов жилищного строительства. Затем он шёл на посадку, разыскивал владельца и прямо на месте приобретал права на недвижимость.
«Волмарт» оттачивал технику открытия новых магазинов до совершенства, но одновременно для поддержания высоких темпов роста совершал и стратегические приобретения. Например, в 1975 году компания купила у Howard-Gibco Corporation из Тексаркэйны три магазина Howard Discount Center. В 1977 году Уолтон приобрёл сеть Mohr Super Value из 16 магазинов, работавшую в Миссури и Иллинойсе, преобразовав их в «Волмарт». В 1981 году он поглотил сеть Big-K из 104 магазинов, провернув эту привлекательную сделку после того, как её 71-летний владелец превысил допустимый уровень расходов в результате чрезмерных приобретений и строительства дорогого центрального офиса. Вступив в сегмент складов-клубов, компания «Волмарт» купила на Среднем Западе сеть Wholesale Club из 27 магазинов. Когда пришло время вторгаться в большие города, Уолтон взял в собственность 21 универмаг D. Н. Holmes, чтобы получить точку опоры в Новом Орлеане. Короче говоря, получился эффект отраслевой консолидации, прославивший Уэйна Хайзенгу.
Имея ограниченные ресурсы по сравнению с его конкурентами, Уолтон был вынужден работать по-другому. Сначала «Волмарт» строила магазины только в пределах одного дня езды от своего единственного центра распределения в Бентонвилле. В смысле оперативности это создавало преимущество быстрого пополнения товарного ассортимента в магазинах, избегая излишних складских запасов. Со стратегической точки зрения, плотное размещение магазинов препятствовало конкуренции и способствовало популяризации торговой марки «Волмарт». Повторяя эту формулу успеха, «Волмарт» добавляла центры распределения в других районах и плотно заполняла территорию вокруг них.
Уолтон выжимал максимум из своих ресурсов, управлял магазинами с неполным штатом персонала. Постоянно нуждаясь в дополнительных менеджерах для новых торговых точек, он выискивал у себя работников начального уровня, показавших высокий потенциал в коммерции или управлении другими людьми. Даже имея всего лишь шестимесячный опыт работы, человек с предпринимательской жилкой мог продвинуться в заместители управляющего, что позволяло делать карьеру намного быстрее, чем считали разумным другие сети розничной торговли.
Хотя Сэм Уолтон осторожно подходил к вопросу траты денег, он понимал необходимость идти на риск ради достижения цели. Для человека, уже имевшего самую большую в стране независимую сеть универсальных магазинов, вхождение в бизнес торговли со скидками было комбинацией высокого риска и высокого потенциального вознаграждения. По данным Dun & Bradstreet, в 1962 году, когда он открыл свой первый магазин в г. Роджерсе, шт. Арканзас, обанкротились 146 розничных торговцев со скидками. На следующий год их число возросло до 158.
Незадолго до этого, будучи владельцем лишь одного универсального магазина в Ньюпорте, шт. Арканзас, Уолтон узнал, что его главный конкурент планирует расшириться, арендовав прилегающий бакалейный магазин Kroger. Сев в машину, он промчался 140 миль к дому его владельца в Хот-Спрингс и выкупил арендный договор раньше своего конкурента. В тот момент он понятия не имел, что будет делать с этой собственностью. В конечном счёте, он открыл там крохотный универмаг. Предприятие это никогда не было особенно выгодным, но Уолтон достиг своей цели — не позволил конкуренту получить торговое пространство в 2.500 квадратных футов.
Растущее число магазинов и расширение занимаемой «Волмарт» доли рынка, в конечном счёте, побудили его пойти на огромный риск по части технологии. Телефонные линии с их ограниченной пропускной способностью начали тормозить сбор больших объёмов данных, необходимых для ведения учёта операциям. В 1983 году компьютерной шеф компании предложил решение: частная спутниковая система, способная передавать не только голос и данные нп и видеоизображение Уолтона, возглавляющего селектоп ные совещания. Технология не была по-настоящему испытана, а цена для такой компании, как «Волмарт», огромна. Несмотря ни на что, проекту дали зелёный свет. Естественно, стоимость монтажных работ значительно превысила бюджет. Когда систему, наконец, установили, она часто ломалась, пока техники не выловили все дефекты. Но затраты окупились сторицей. Имея самую большую частную спутниковую систему связи в Соединённых Штатах, компания «Волмарт» стала успешно применять её для отслеживания грузовиков с товаром, передачи обучающих видеопрограмм и ускорения обработки операций с кредитными карточками. Экономия, достигнутая за счёт выявления мошенничеств с кредитками, оказалась более чем достаточной, чтобы оправдать систему.
Сделать «Волмарт» общественной корпорацией Уолтон решил в надежде избавиться от личного долга в несколько миллионов долларов, накопленного к 1970 году при финансировании роста компании. В противном случае предприятие почти наверняка не смогло бы вырасти до масштабов, превративших его владельца в мультимиллиардера. Впрочем, агрессивное заимствование критически важный элемент в превращении «Волмарт» в жизнеспособного кандидата для публичного предложения.
Уолтон приобрёл привычку брать в долг на нужды дела, ещё когда управлял своим первым универсальным магазином в Ньюпорте, шт. Арканзас. Он начал с банковской ссуды в 1.800 долл. на приобретение автомата по продаже мягкого мороженого с целью привлечения посетителей и никогда уже не остановился. В возрасте пяти лет дочь Воя-тона Элис со слезами в голосе признавалась подружке: «Даже не знаю, что нам делать. Мой папа должен так много денег и все не перестаёт открывать магазины».
Это его стремление отражало нежелание почивать на лаврах. Он раз за разом повторно изобретал свой бизнес, переключаясь с универсальных магазинов на торговлю со скидками, а позднее на склады-клубы. Позже он объединяя торговлю со скидками с розничной торговлей продуктами питания, сотворив торговые центры «Волмарт» Supercenter. Отчаянная смелость Уолтона неизбежно приводила к некоторым ошибкам.
Например, удачная концепция «Волмарт» Supercenter была уменьшенной версией гипермаркетов — формата, от которого компания после открытия всего четырёх магазинов отказалась. Эти массивные (200.000 квадратных футов) торговые центры объединяли под одной крышей всю номенклатуру супермаркета и товары общего ассортимента. Но покупателей утомляла необходимость покрывать большие расстояния, чтобы найти нужные им вещи или продукты. К тому же они сочли, что ассортимент в некоторых отделах, например электроники, слишком ограничен. Кроме всего прочего, они избегали покупать бакалейные товары в больших упаковках в этих магазинах.
Другие концепции розничной торговли, неудачные для «Волмарт», включали Save-Co Home Improvement Centers, Helen's Arts and Crafts и Discount Drugs. Другая провальная идея — попытка продавать через магазины Sam's Club новые автомобили с наценкой всего в 100 долл. сверх цены дилера. От замысла пришлось отказаться, продав только 10 машин, поскольку Арканзасская комиссия по делам автотранспорта постановила, что Sam's Club незаконно выступает в роли брокера.
В 50-е годы Уолтон потерпел неудачу в попытке стать застройщиком торговых центров. Он правильно заметил потенциал торговых центров, но обладал недостаточным капиталом и поэтому появился со своим проектом в Литл-Роке преждевременно. Спустив двадцать пять тысяч долларов за два года, он примирился с поражением и сконцентрировался на управлении магазинами. На протяжении всей своей карьеры Уолтон демонстрировал, что мудрость придания ошибки почти столь же ценна, как мудрость избежания ошибок.
Вступление в незнакомый бизнес с маленьким капиталом — не единственная его фундаментальная деловая ошибка. Когда он открыл свой первый универсальный магазин в Ньюпорте, шт. Арканзас, то не позаботился о приобретении опциона, позволяющего продлить арендный договор через пять лет. Впечатленный успехом молодого торговца, землевладелец отказался возобновить арендный договор и передал магазин сыну. Уолтона, по его собственным словам, «вышибли из города» после того, как он поднял объем продаж с 72.000 до 250.000 долл. в год. Он сделал свой магазин Ben Franklin самым прибыльным в регионе охватывающем шесть штатов, и крупнейшим универсальным магазином в Арканзасе, но элементарная ошибка в контракте вынудила его начать все сначала в Бентонвилле.
После этого Уолтон внимательнее читал договоры аренды. Кроме того, рассказывал он позднее, именно после Нью-портского дела он стал поощрять своего шестилетнего сына Роба учиться на адвоката. Со временем Роб стал главным юридическим советником компании, а в конечном счёте — его председателем. Среди достижений Уолтона-младшего на юридическом фронте регистрация торговой марки «Вол-март» — деталь, которую его отец упускал из виду с момента основания компании.
Дети Уолтона росли, зная, что семейные праздники будут включать походы в магазины конкурентов за сбором разведывательной информации. Когда Уолтон увозил дочь Элис на выставку лошадей, его жена предполагала, что он там за ней присматривает. На самом же деле отец и дочь заключили договор, и, пока она выставляла своих лошадей, он гулял по магазинам. Розничный торговец Сол Прайс жаловался, что во время совместных ужинов с Уолтонами Сэм неизменно направлял беседу на такие интересные темы, как развращение покупателей подарками продавцов. «Он весь погружен в бизнес», — жаловался Прайс.
Неустанное наблюдение за магазинами конкурентов, говорил Уолтон, было «тем, что вы обязательно должны делать, если хотите преуспеть в розничном бизнесе». Работа по уикэндам, на его взгляд, другая необходимая составляющая. Совещания по субботам стали обязательным компонентом управленческого процесса «Волмарт». Уолтону нравилось вваливаться в офис часа в два или три в субботу днем, предварительно изучив недельные итоги работы каждого своего магазина, на что требовалось приблизительно три часа. «Когда я заканчивал, я имел такое же хорошее представление о том, что происходит в компании, как любой из присутствующих, иногда, возможно, и лучшее», — говорил он.
Уолтон требовал подобного фанатичного отношения к делу и от своих старших менеджеров, прилично вознаграждая их, если они слушались. По словам одного из них, девизом Джека Шумэйкера, бывшего одно время президентом компании, были слова: «Слава богу, понедельник». Шумэйкер предпочел бы, чтобы пятница переходила прямо в понедельник, а то, что находится между ними, следовало бы уничтожить. Не удивительно, что некоторые менеджеры «Волмарт» сдавали и физически, и морально, когда всё время приходилось перелетать из Бентонвилля на свои территории, чтобы посещать магазины. Старший вице-президент Рон Лавлесс, например, ушёл в отставку в возрасте 42 лет, ссылаясь на связанный с работой стресс. Был даже момент, когда напористый Уолтон приказал, чтобы пилоты компании в своё нелётное время посещали ближайший магазин «Волмарт» для проверки, не кончились ли в нём какие-либо товары. Он неохотно отменил этот приказ лишь после неистовых протестов лётчиков.
К концу 60-х годов Уолтон почувствовал уверенность, что «Волмарт» имеет огромный потенциал для расширения, но его сдерживала финансовая зависимость от банков. Он был вынужден отказаться от пяти участков, намеченных под магазины, из-за отсутствия денежных средств. Единственным выходом казалось превращение «Волмарт» в общественную корпорацию, несмотря на озабоченность жены нежелательным раскрытием финансовых дел семьи.
В качестве первого шага Уолтон объединил свои долги, получив заем в 2,5 миллиона долл. у страховой компании Massachusetts Mutual Insurance Company. Условия были жёсткие. «Мы согласились отдать им нашу правую руку и левую ногу», — сказал он. На техническом языке, кредитное Оглашение предусматривало начисление процентов в размере 9,75 годовых и 15-летние опционы на выкуп 45.000 акций компании по начальной цене предложения. Эти бумаги, стоившие 742.500 долл. при IPO, за следующие 15 лет подорожали почти до 300 миллионов долл., пережив по ходу дела семикратное раздробление.
Несмотря на необходимость отдать такую большую часть активов, братья Сэм и Бад Уолтоны вместе с членами своих семей сумели сохранить за собой 69 процентов акций общественной корпорации. При первоначальном предложении было продало 23 процента акций. Остальные 8 процентов обменены на небольшие доли прав собственности в отдельных магазинах. Эти доли образовались из корпоративной структуры «Волмарт» до публичной продажи его акций. Каждый магазин был организован как отдельная компания, права собственности на которую в различных пропорциях распределялись между служащими и родственниками Уолтона.
Структура компании до IPO была громоздкой, но она эффективно мотивировала менеджеров, давая им долю доходов их магазинов. Кроме того, Уолтон приглашал менеджеров своих магазинов покупать небольшие доли в новых магазинах. В результате они имели прямую заинтересованность в успехе «Волмарт» в целом.
Привлечение сбережений своих менеджеров позволило Уолтону избежать альтернативной стратегии быстрого роста при ограниченном капитале, а именно франшизинга. Герберт Р. Гибсон-ст., отвергший просьбу Уолтона о предоставлении франшизы под предлогом недостаточности капитала, в конечном счёте пострадал от своей веры во франшизы. Сеть Gibson Discount Centers достигла пика своего развития в 1978 году на уровне 684 магазинов, огромное большинство которых принадлежало не семье Гибсона, а независимым операторам франшиз. В том же году некоторые из его держателей франшиз, включая крупнейшего — Pamida Inc. с 74 магазинами, — начали отходить от сети. Организация Gibson Discount Centers быстро пришла в упадок.
Личная бережливость Уолтона стала моделью для основной стратегии «Волмарт», нацеленной на снижение затрат, чтобы иметь возможность предлагать покупателям низкие цены. В своих мемуарах Уолтон с презрением отзывается о ранних конкурентах по бизнесу торговли со скидками, живших на широкую ногу, когда можно было сделать лёгкие деньги. «Большинство этих ранних пташек были очень эгоцентричными людьми, любившими водить большие «Кадиллаки» повсюду летать в своих реактивных самолётах и отдыхать на своих яхтах», — вспоминал он. Причиной, по которой многие из них, в конечном счёте, вышли из бизнеса, утверждал он, оказалось их неумение следовать основным принципам управления хорошими магазинами.
Для Уолтона эти основные принципы включали постоянное чрезвычайно жёсткое ограничение расходов. В целях экономии он привлекал заместителей управляющих из существующих магазинов, чтобы помочь наладить работу во вновь открывающихся. По крайней мере, в одном случае он избежал расходов на оплату гостиничных счетов, убедив команду наладчиков спать на полу ещё не достроенного дома местного менеджера. Когда представители «Волмарт» посещали Нью-Йорк, они останавливались в дешёвых гостиницах и ходили на свои собрания пешком, чтобы не тратить деньги на такси.
Приверженность к экономии проявилась и в очень низ-козатратном оформлении корпоративной штаб-квартиры компании. Уолтону не нравились такие излишества, как лифты и ковровые покрытия. Он очень неохотно согласился, чтобы последняя роскошь оказалась на полу в некоторых частях здания. Президент Дэвид Гласе описал декор центрального офиса как оформление «первой автобусной станции». Стены вестибюля были украшены портретом любимой охотничьей собаки Уолтона и знаками благодарности от поставщиков, включая мемориальную доску, увековечивающую самый большой в мире заказ «Волмарт» на свинину и фасоль.
В качестве дополнительной меры экономии компания не содержала никаких региональных офисов. Вместо этого все региональные вице-президенты размещались в Бентон-вилле, и утром каждого понедельника их отправляли на места по воздуху. Эта стратегия сохраняла компании ни много ни мало 2 процента от объёма продаж, в отличие от её конкурентов Kmart и Target. Чтобы сэкономить на содержании парка самолётов, Уолтон открыл в запасном ангаре предприятие по обслуживанию других самолетовладельцев, предоставляя им топливо, складские мощности и обслуживание. Продемонстрировав таким образом, что он занимается общим авиационным бизнесом, он получил право на приоб-Рбтение запасных частей и топлива по оптовым ценам.
Современные центры распределения затрат позволил компании в конце 80-х годов сократить её дистрибутивны затраты до 1,3 процента от объёма продаж, в то время как Kmart и Sears тратили примерно 3,5 и 5 процентов соответственно. «Волмарт» расходовал на рекламу приблизительно 2 процента от объёма продаж, что ниже среднего уровня в секторе розничной торговли. Экономия достигалась отчасти за счёт того, что Уолтон печатал свои проспекты один раз в месяц, а не еженедельно. В качестве альтернативных средств привлечения покупателей компания предпочитала дешёвые местные рекламные акции типа мышиных бегов в зоомагазинах и мирового чемпионата по поеданию «лунных пирогов».
Трюк с «лунными пирогами» родился в 1985 году, когда заместитель управляющего одного из магазинов в Онионте, шт. Алабама, случайно заказал это лакомства из печенья и зефира в пять раз больше, чем собирался. Чтобы избавиться от товарных излишков, он организовал акцию, скоро ставшую традицией. В 1990 году участник соревнования, назвавший себя Годзиллой Ненасытности, установил рекорд, проглотив за 10 минут 168-сантиметровых кексов. К этому моменту ежегодный конкурс привлекал к себе внимание средств массовой информации всех континентов.
Одержимость Уолтона контролем затрат прослеживалась и в некоторых величайших его деяний на благо общественности. Например, в 1989 году «Волмарт» широко хвалили за передачу товаров на сумму 1 миллион долларов жертвам урагана Хьюго. Хотя некоторые из поставщиков предприятия тоже внесли вклад в благотворительную акцию, в выпусках новостей вся слава досталась именно «Волмарт», потому что товары были доставлены в его грузовиках. Когда официальных представителей фирмы стали расспрашивать об этом деле, они отказались назвать поставщиков или раскрыть, какой процент от 1 миллиона долл. «Волмарт» пожертвовал сам. Вообще, ярое стремление побить конкурентов на затратах сильно сказалось на благотворительности. Например, в 1987 году среди крупнейших торговцев со скидками «Вол-март» оказалась на последнем месте по вкладу в филантропию, выраженному как процент от объёма продаж до налого-бложения. (Уолтон, однако, сделал множество значительных пожертвований образовательным и религиозным учреждениям из своих личных средств).
«Волмарт» приобрела дополнительный престиж, поставив у входа в каждый магазин встречающих. Нововведение дало работу людям пожилого возраста, приветствовавших покупателей и вручавших им тележки для покупок и информационные бюллетени о распродажах. Однако для предложившего эту идею управляющего магазином в Крау-дц шт. Луизиана, положительный имидж фирмы стал лишь глазурью на поверхности торта. Его главная забота — воровство в магазинах. Управляющий рассчитал, что встречающий не будет оскорблением для честных покупателей, в отличие от одетого в форму охранника, но и ворам в магазине хозяйничать не даст. Уолтон с энтузиазмом воспринял эту идею и распространил её по всей сети.
В 1985 году «Волмарт» с большой помпой запустила программу «Покупайте американские товары». Толчком к этому отчасти послужил визит Уолтона в страны Центральной Америки, где его якобы встревожили условия труда на фабриках, производивших товары для американских розничных торговцев. Трубя о неблагоприятном воздействии импортированных товаров на занятость и внешнеторговый баланс США, компания приобрела благоприятный имидж в связи с усилиями по направлению потребительского спроса на товары, произведённые внутри страны. Опросы общественного мнения зафиксировали высокое уважение покупателей, в то время как во всех магазинах сети были выставлены красно-бело-синие полотнища баннеров «Сохраните Америку работающей и сильной».
Однако ещё в 1983 году руководители «Волмарт» выступали против требований американских производителей увеличить пошлины на субсидированные китайским правительством поставки тканей и одежды. Следуя своей чувствительной к цене политике приобретения, компания настойчиво искала товары иностранного производства, открывая в начале 80-х годов закупочные офисы в Гонконге и на Тайване. Кроме товаров, приобретавшихся непосредственно у заграничньк производителей, «Волмарт» в значительной степени полагалась на американских бизнесменов, переместивших своё производство за пределы Соединённых Штатов, чтобы воспользоваться преимуществом дешёвой рабочей силы.
Если заглянуть дальше риторики, программа «Покупайте американские товары» возникла главным образом в результате осознания того факта, что планируемое ценовое преимущество товаров, произведённых за границей, часто сводится на нет другими факторами. Они включают более длительное время, необходимое для размещения заказов расходы на отправку за границу руководящего состава для контроля за качеством, сложности получения компенсации за дефектные товары. Как только «Волмарт» вывела формулы уравнения этих скрытых затрат, компания предложила американским производителям возможность вернуться в бизнес, при условии, что они найдут способы уменьшить свои расходы. Один из директоров компании сказал о программе «Покупайте американские товары», что «одна из наших главных целей — заставить американских производителей снизить цены».
Как ни странно, снизить свои затраты производители одежды США могли только в случае закупки тканей у заграничных производителей, а не у местных компаний, предлагавших более высокие цены. Именно эту стратегию приняла компания Farris Burroughs, ставшая показательным примером для программы «Покупайте американские товары». По личной просьбе арканзасского губернатора Билла Клинтона Уолтон предоставил этой компании большой контракт на фланелевые рубашки. К 1988 году он уже мог утверждать, что «Волмарт» создала или сохранила 17.000 рабочих мест для американцев за счёт переключения на внутренних производителей товаров на общую сумму ежегодных продаж в 1,2 миллиарда долл. в розничных ценах. Однако в период между 1985 и 1988 гг. в «Волмарт» прямые закупки импорта повысились, поскольку увеличилась процентная доля товаров, закупавшихся непосредственно у производителей (включая иностранных), а не через дистрибьюторов.
Привнесение торговли со скидками в маленькие городки было миссией, подходящей только человеку, готовому противостоять интенсивной критике. Многим консервативным розничным торговцам приходилось закрываться вскоре после появления в их краях «Волмарт». К хору обиженных коммерсантов присоединились и социальные критики, порицавшие воздействие на колорит провинциальной жизни яониклонированных магазинов, управляемых издалека. Но Уолтон стойко отклонял любые заявления о том, что предлагать потребителям лучшую сделку почему-то несправедливо или безнравственно. Не вступал он и в молчаливое соглашение между сетями магазинов не расширяться за пределы своих собственных участков рынка.
Уолтон проявлял свою независимость, отвергая принятую в отрасли розничной торговли норму дружеских отношений между покупателями и поставщиками. Он настаивал на жёсткой торговле и запретил своим сотрудникам принимать от торговых представителей угощения или подарки. Закупщики «Волмарт» «столь же просты и близки к земле, как домашние помидоры, — сказал один из конкурентов. — Но, когда вы заканчиваете разговоры о том, как там обстоят дела «дома в Бентонвилле» и переходите к сути, они становятся тверды как гвозди и так же остры». Представитель другой компании охарактеризовал компанию «Волмарт» более прямо, назвав «самым грубым бизнесом в Америке».
В начале 80-х годов компания начала следовать неофициальной политике обхода независимых торговых представителей. «Волмарт» заказывала товары непосредственно у производителей и требовала, чтобы они уменьшали цены на сумму этих комиссионных. В действительности экономия поставщиков от устранения посредников в значительной степени иллюзорная, так как задачи торговых представители приходилось исполнять их собственным сотрудникам. Но при отказе от новых условий они рисковали быть отлучёнными от «Волмарт».
Уолтон смягчил свою позицию по отношению к производителям после того, как они начали кампанию, осуждающую политику «Волмарт». Это не было отступлением перед лицом критики. Просто с развитием технологии стало выгоднее сотрудничать с ними через соглашения об обмене информацией, чем поддерживать враждебные отношения.
Уолтон признавал, что частично им руководила давняя обида на то, как производители обращались с ним в ранние годы «Волмарт». «Я не могу не сказать, что в те дни мы были жертвами немалой доли высокомерия со стороны многих поставщиков, — вспоминал он. — Они не нуждались нас и поступали соответственно». В результате, сказал он «мы всегда обижались, когда приходилось платить кому-то только за удовольствие делать с ним бизнес».
Оставляя в стороне специфику его натянутых отношений с поставщиками, надо сказать, что жёсткость в поведении Уолтон частично унаследовал. Его отец, Томас Уолтон бросил свою фермерскую карьеру и стал ипотечным кредитором. Фермеры закладывали часть своей земли в обмен на семена, выплачивая ссуды после сбора урожая. Если зерно не родилось, они не могли выплатить долг и теряли землю. Неплатежи во время трудного экономического периода 30-х годов были обычным делом, и старший Уолтон приобрёл право собственности на сотни хозяйств, став, в конечном счёте, миллионером. К моменту смерти в 1984 году его владения включали 23 фермы, а ранчо простирались на территории четырёх штатов. С учётом того, что разорение фермеров во время Депрессии совершенно не способствовало его популярности, он по необходимости приобрёл толстую кожу. «Я занимался скотом старого Уолтона четырнадцать лет, и, позвольте сказать вам, он был тот ещё гнусный сукин сын, — сказал один старый работник. — Он ни … (… — удалено цензурой) ни с кем не считался и плевал на то, что люди о нём думают». Часть непрошибаемо-сти отца, похоже, передалась и сыну, хотя он обращался со своими служащими гораздо мягче.
Объединяющим фактором достижений Уолтона, включая рабочую этику, подход к проблеме принятия риска и другие, было исключительно сильное желание побить конкурентов. Именно это стремление подняло его на экстраординарные высоты, если наивно предположить, что он был полностью безразличен к деньгам. Если бы в 60-е годы Уолтон урезал расходы на расширение и выбрался из долгов, он оказался бы достаточно богат, чтобы вести тот образ жизни, который он поддерживал, будучи уже миллиардером. Но с осознанием всего потенциала расширения его уникального предприятия стремление стать самым-самым оказалось сильнее.
Сохранив огромную часть акций «Волмарт», Уолтон в конечном счёте смог подняться из озаркской безвестности до финансовых высот. Когда в 1982 году Forbes начал публиковать свой список 400 богатейших американцев, он возник в нём на девятом месте с состоянием в 619 миллионов долл. Годом позже Уолтон поднялся в строку номер два, следуя за сыном Дж. Пола Гетти Гордоном. Тот же порядок сохранился и в 1984 году, причём у Гетти было 4,1 миллиарда долл., а у него — 2,3 миллиарда долл.
В 1985 году Уолтон занял самую верхнюю строку, имея расчётную чистую стоимость в 2,8 миллиарда долл., следом за ним шёл Росс Перо. Основой для оценки Forbes был 39-процентный пакет акций «Волмарт», находившийся во владении семейной инвестиционной фирмы Walton Enterprises. Forbes продолжал называть Уолтона номером один вплоть до 1988 года, сообщив в 1987 году о его чистой стоимости в 8,5 миллиарда долл. Переплюнув однодневный убыток Перо 1970 года в полмиллиарда долларов, Уолтон потерял 1,8 миллиарда во время краха фондового рынка 19 октября 1987 года. Он не сильно расстроился в связи с этим падением, сказав репортёрам, что богатство было всё равно только на бумаге.
Когда в 1989 году фирму Walton Enterprises в целях избежания двойного налогообложения преобразовали в товарищество, Forbes начал считать Уолтона и его четырёх детей отдельно. Имея в том году по 1,8 миллиарда долл. на каждого, клан Уолтона занял места с 20 по 24. Брат Сэма Бад, с акциями «Волмарт» на 415 миллионов долл., проявился под номером 172. Первое место занял Джон Клуге, преследуемый Уорреном Баффеттом.
Строго говоря, реорганизация Walton Enterprises ничего не изменила, а значит, Уолтон никогда не должен был называться самым богатым американцем. По совету тестя он ещё в 1953 году разделил своё богатство на пять частей. В высшей степени разумный принцип планирования состояния в том, чтобы отдать богатство прежде, чем оно увеличится, минимизируя таким образом последующие налоги И хотя семья Уолтона продолжала владеть акциями, Forbes объяснил изменение ситуации фактом сложения с себя Уолтоном в 1988 году титула главного управляющего.
В любом случае все публичные заявления миллиардера позволяют предположить, что он вообще предпочел бы не появляться в списке Forbes. Когда журнал впервые разоблачил его как одного из богатейших людей в Америке, он написал редактору: «Я хотел бы тебе задницу надрать за то что ты стряпаешь этот список».
К 1990 году в руках бизнесмена находилось более 1,5 тысяч магазинов в 29 штатах США с объёмом продаж около 26 млрд. долларов в год.
Сэмуэль Уолтон скончался в апреле 1992 года, оставив своим наследникам крупнейшую в США сеть из 2000 магазинов розничной торговли с оборотом порядка 100 миллиардов долларов в год.
Автор/источник: И. Добротворский
Материал с сайта Sovets.ru